La gerencia y el liderazgo son como el cerebro y sus distintos sistemas

Ya van siete meses desde que asumí la posición como Product Owner en la empresa (un nombre un poco pretencioso para nada más que una posición de gerencia de un equipo). En este período he tenido que ir aprendiendo, por las buenas o no tan buenas, la diferencia entre ser líder y ser gerente.

Ser líder hasta ahora para mí había sido algo espontáneo, intermitente, de lo que me podía salir apenas perdiera interés en la situación o el tema, o en lo que me podía meter en cuanto encontrara una nueva motivación. Como gerente, en cambio, tenga o no tenga inspiración o ganas de inspirar a otros, tengo que hacer mi trabajo y ya. Eso implica hacer, muchas veces, cosas que no has terminado de entender o con lo que no estás completamente de acuerdo, pero que se tienen que hacer y punto.

Si como gerente te tomaras el tiempo para entenderlo todo, simplemente fallarías. Creo que esto es especialmente cierto para una posición como la mía, que se ubica en el nivel táctico de la empresa: entre el estratégico y el operativo.

Para el grupo estratégico, eres un recurso que representa sus intereses ante el operativo. Tienes que creer en su visión para transmitirla al equipo a tu cargo y convertirla en acciones para este. Si el líder en ti descubre lo que cree ser una mejor visión o una forma diferente de implementarla y pone en pausa tus funciones de gerente mientras intentas convencer al equipo estratégico de tu nueva y fabulosa idea, te ves sujeto a muchos otros factores que pueden resultar en arrepentimiento o estrés: la actitud (o no) receptiva de tus jefes para escuchar tus ideas, el reloj que sigue contando las horas que te quedan para poder implementar la visión que (al menos en la teoría) puede que los saque del caos en el que están metidos o que los llegue al siguiente nivel al que apuntan, un equipo de trabajo que está esperando que les digas qué hacer y que mientras espera sigue siendo un costo para la empresa.

Para el operativo, eres un guía al que harán preguntas desde qué solución de las que proponen es mejor para resolver X problema técnico o cuál es la mejor forma de comprar un pasaje para irse de vacaciones a Nueva York, eres una fuente de deciones e información, eres el responsable de que el trabajo que hagan genere más valor de lo que cuesta mantenerlos.

El operativo y el estratégico generalmente no se entienden, y tú tienes que entenderlos y servir de intérprete entre ambos. Ser intérprete te pone a la luz de otros detalles que intentas comprender y poner juntos como un enorme rompecabezas, al tiempo que intentas cumplir con tus responsabilidades y, si a eso le sumas las locuras que se le ocurren al líder que hay en ti, concluyes que tus horas de trabajo son largas e interminables, y tu energía y fuerzas limitadas.

No digo que sea imposible ser líder y gerente en uno, pero para mí es casi rocket science. Es ideal, pero complejo. Es como un cerebro compuesto de su neocórtex, sistema límbico y cerebro reptiliano: cada parte cumple una función importante, pero no funcionan en paralelo (en algunos casos), una parte a veces opaca a la otra cuando es la otra la que debería estar activa para evitar cometer ciertos errores, sin embargo es más fácil usar una parte porque esta es más eficiente que la otra. El gerente es como la parte del cerebro que se desarrolló primero y que ha sobrevivido a la evolución porque nos ayuda a mantenernos en la carrera aunque no siempre tome la decisión más inteligente o ideal, sino la más eficiente. El líder, es la otra parte del cerebro, capaz de llevarte a obtener mejores resultados, pero cuya lentitud te ponen en riesgo (bien por los que son rápidos y efectivos líderes, es no soy yo).

Como gerente, el tiempo importa. El desempeño importa. Lo que suceda con tu equipo o tu producto o tu proyecto es tu responsabilidad, sobre todo si sale mal. Eso le quita protagonismo al líder que a veces tiene grandiosas ideas, pero al que le gusta darse el lujo de poner en riesgo el tiempo, la responsabilidad que tienes ante tus jefes y ante tu equipo, a cambio de hacer lo que piensa que es mejor. El gerente entonces se ve obligado a callar al líder a quien, en la mayoría de las empresas, no reconocen a la hora de promover, dar bonos, o analizar gráficos y números (mejor conocidos como “resultados”).

Probablemente el tiempo y la experiencia me ayudan a ser mejor líder sin tener que poner en riesgo las responsabilidades del gerente. Probablemente más adelante pueda ser ambos en uno. Pero ahora parece algo muy lejano.

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