Mis aventuras como desempleada y “exploradora” – Día # 34

Hace 34 días que estoy sin empleo. Por elección propia. Decidí que tenía que salir a explorar las oportunidades que había fuera de mis cuatro paredes de oficina, porque las que había dentro ya no me satisfacían. Esta es la historia de lo que ha pasado. Las preguntas que me he estado haciendo, y las reflexiones en torno a mi decisión y a esta etapa en la que estoy.

¿Por qué renuncié a mi trabajo?
Durante mis últimos meses de trabajo era muy difícil salir de cama, no sólo físicamente (no me gusta madrugar) sino mental y emocionalmente. Me motivaban muy pocas cosas, o ninguna. De hecho, había renunciado dos veces a la misma empresa, pero en cada ocasión me ofrecieron nuevos retos o más dinero lo que me hizo desistir. La tercera, sin embargo, fue la vencida. Ya no había número ni proyecto que me emocionara. Había algo en el ambiente que me estaba consumiendo y me mantenía en un estado permanente de negatividad, amargura y cansancio. Las señales eran muchas: todas las tardes llegaba a casa a quejarme de lo que había ido mal ese día, cuando veía a los amigos los fines de semana los ahogaba con las mismas historias y, en consecuencia, me ahogaba a mí misma repitiendo los episodios una y otra vez. La gente me decía que yo solía ser más optimista y energética, me preguntaban que qué había pasado con mi sonrisa. Y yo no era la única así. Muchos de mis colegas estaban siempre en el mismo estado. Para darles una idea: al menos una vez al mes salía de copas con ellos con motivo de despedir a otro que se iba. De hecho, ya hay dos en la agenda desde que me fui. Estaba claro que algo iba muy mal y quedándome allí no haría más que seguirme consumiendo en ese caos. Tenía que irme.

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¿Cuál era mi plan?
Decidí que no era prudente salir por la puerta como en las películas, luego de decirle a mi jefe con firmeza “¡Renuncio!”, dar un portazo y no volver nunca más. “Eso es Hollywood”, me decía. “Cuando se está de mal humor se pueden cometer muchos errores y es mejor no tomar decisiones en mal estado”, pensaba. La gente no tenía la culpa de que yo no estuviese a gusto. Y sabía que en el futuro me podía arrepentir de haber hecho las cosas así, malamente. Incluso si la culpa era de alguien, el cambio dependía de mí. Yo era la infeliz. Simplemente tenía que dejarlo si no me gustaba, pero sin dramas.

Mi plan inicial no habían funcionado: la convencional búsqueda de trabajo en paralelo y renunciar en cuanto me saliera una oferta que me gustara no estaba dando resultados. Creo que era parte de todo ese estado en el que estaba. Estar de malas me hacía una pobre candidata. No emanaba buenas energías ni la sensación de que sabía lo que quería. No mostraba ganas de hacer las cosas. Y, pues, realmente no lo sabía y no las tenía.

Giré en torno al plan B, el que debió haber sido el plan A desde el inicio. Yo lo que necesitaba era reconectar conmigo misma. Tenía que salir del hoyo negro en el que estaba, pero no podía quedarme sin entrada de dinero, porque me metería en otro hoyo, así que decidí ahorrar un poco de dinero para despreocuparme de no tener empleo por un par de meses y poder enfocarme en reconectar con la optimista y productiva persona que solía ser.

Me imaginé iniciando mi primera semana como desempleada sin preocupaciones. Esbozando ideas en mis cuadernos de notas o en mi pizarra. Viendo videos motivacionales y dando paseos al aire libre. Saliendo a correr e interactuando con personas llenas de energías que quisieran compartir sus ideas conmigo y yo las mías con ellos.

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¿Qué ha sucedido en realidad?
La primera semana y media fue muy distinta a lo que imaginé. En el mismo período que hacía el preaviso en la oficina, coincidió que tuvimos que mudarnos de apartamento. Esta vez, al nuestro. Así que estuve un poco de ama y señora de casa, pendiente de limpiar, desempacar cajas y hacer diligencias de muebles, electrodomésticos y demás.

A la tercera semana ya teníamos lo básico. Acordé con mi esposo que si eso nos bastaba, el resto del proyecto “casa” podía ponerse en pausa y yo podía volver a mi plan de búsqueda. Su apoyo era necesario e importante. Lo tuve. Lo tengo. Así, en la tercera semana, todo comenzó a tornarse en lo que yo me había imaginado: me aventuré un par de veces en bicicleta fuera de la ciudad. Pasé ratos junto al mar tomando el sol o caminando. Disfrutando cosas simples. Descansando. Gradualmente fui recuperando mi energía, y seguidamente comencé a explorar cursos en páginas web como Coursera, Codecademy, Khan Academy o viendo videos tipo Vlogborthers, Asap SCIENCE o TED Talks o leyendo páginas de gran contenido como Brain Pickings (mi favorita). En resumen, cosas que me interesaran, pero sin afán de que me llevaran a ningún destino en particular.

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En un principio, decidí también que no quería interactuar con nadie. Evadía eventos sociales. No quería enfrentarme a las preguntas: “¿A qué te dedicas?” o “¿Y ahora qué estás haciendo?” o “¿Cómo te está yendo?” o comentarios del tipo “Claro, tu esposo trabaja. Te puedes dar el lujo”. Para las preguntas, no tenía respuestas. Para los comentarios, no tenía energías para absorber la conclusiones infundadas, las inseguridades o las frustraciones de otros. Me bastaba con las propias.

¿Qué resultados he obtenido?

Estoy entrando en la quinta semana. Los primeros resultados se ven desde la anterior. La gente me ve más fresca y descansada. Lo más importante es que yo me siento así. He comenzado a ir a eventos de ideación, emprendedurismo, tecnología y networking. Los eventos así suelen estar llenos de gente dinámica, con ganas de hacer cosas interesantes o ya haciéndolas. Hay muy buenas energías que recargan mis baterías. He conocido gente fantástica. Muchos, al igual que yo, están intentando hacer algún cambio en sus vidas. Otros emprendieron el rumbo hace un par de meses o un par de años y están en éxtasis con sus proyectos.

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Algunos ejemplos de las oportunidades que he ido descubriendo:

  • He ido a casi todos los eventos de la serie Startup 101 organizada por The Founder Institute donde algunos han estado compartiendo sus ideas con otros y recibiendo feeback. Allí se conoce gente que necesita miembros para sus equipos, inversionistas como protrotron o instituciones dedicadas a la formación de emprendedores, como el mismo Founder Institute.
  • Lentamente me he ido involucrando, como voluntaria, con la gente de Tech Sisters. Allí he conocido a chicas muy talentosas trabajando en el mundo de las TIC que me han animado, indirectamente, a aprender más sobre tecnología.
  • Me he enterado de programas como la escuela de código de Codeborne, una empresa que a falta de talento suficiente en el mercado, ha decidido tomar el asunto en sus manos: formar a personas en el desarrollo de software por tres meses y, al final del programa, quedarse con los mejores.
  • También he interactuado con emprendedores actualmente en la “aceleradora” Startup Wise Guys como la gente Investly o la de Contentivo.

¿Y lo malo?
Como todo, esta transición tiene su lado oscuro. Por un lado, a veces me consume la ansiedad de no tener nada concreto definido. Cuando peor me he sentido, he recurrido a la búsqueda convencional de trabajo para encontrarme con ofertas que no me animan o para las que no estoy cualificada. Enseguida abandono la idea. Ocuparme en alguna actividad física me ayuda a relajarme.

Por otro lado, está el dinero. Si bien tomé precauciones para estar tranquila por un tiempo, sé que tengo un límite. Saber que los números de mi cuenta bancaria van reduciéndose me inquieta.

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¿Y ahora?

  1. Tener paciencia. Contener las ganas de saltar a lo primero que salga por la presión financiera.
  2. Seguir explorando opciones de forma activa y rigurosa.
  3. Aprender cosas nuevas.
  4. Agradecer y aprovechar que tengo el apoyo de  gente que me importa, y sobre todo, de mi pareja.

La gerencia y el liderazgo son como el cerebro y sus distintos sistemas

Ya van siete meses desde que asumí la posición como Product Owner en la empresa (un nombre un poco pretencioso para nada más que una posición de gerencia de un equipo). En este período he tenido que ir aprendiendo, por las buenas o no tan buenas, la diferencia entre ser líder y ser gerente.

Ser líder hasta ahora para mí había sido algo espontáneo, intermitente, de lo que me podía salir apenas perdiera interés en la situación o el tema, o en lo que me podía meter en cuanto encontrara una nueva motivación. Como gerente, en cambio, tenga o no tenga inspiración o ganas de inspirar a otros, tengo que hacer mi trabajo y ya. Eso implica hacer, muchas veces, cosas que no has terminado de entender o con lo que no estás completamente de acuerdo, pero que se tienen que hacer y punto.

Si como gerente te tomaras el tiempo para entenderlo todo, simplemente fallarías. Creo que esto es especialmente cierto para una posición como la mía, que se ubica en el nivel táctico de la empresa: entre el estratégico y el operativo.

Para el grupo estratégico, eres un recurso que representa sus intereses ante el operativo. Tienes que creer en su visión para transmitirla al equipo a tu cargo y convertirla en acciones para este. Si el líder en ti descubre lo que cree ser una mejor visión o una forma diferente de implementarla y pone en pausa tus funciones de gerente mientras intentas convencer al equipo estratégico de tu nueva y fabulosa idea, te ves sujeto a muchos otros factores que pueden resultar en arrepentimiento o estrés: la actitud (o no) receptiva de tus jefes para escuchar tus ideas, el reloj que sigue contando las horas que te quedan para poder implementar la visión que (al menos en la teoría) puede que los saque del caos en el que están metidos o que los llegue al siguiente nivel al que apuntan, un equipo de trabajo que está esperando que les digas qué hacer y que mientras espera sigue siendo un costo para la empresa.

Para el operativo, eres un guía al que harán preguntas desde qué solución de las que proponen es mejor para resolver X problema técnico o cuál es la mejor forma de comprar un pasaje para irse de vacaciones a Nueva York, eres una fuente de deciones e información, eres el responsable de que el trabajo que hagan genere más valor de lo que cuesta mantenerlos.

El operativo y el estratégico generalmente no se entienden, y tú tienes que entenderlos y servir de intérprete entre ambos. Ser intérprete te pone a la luz de otros detalles que intentas comprender y poner juntos como un enorme rompecabezas, al tiempo que intentas cumplir con tus responsabilidades y, si a eso le sumas las locuras que se le ocurren al líder que hay en ti, concluyes que tus horas de trabajo son largas e interminables, y tu energía y fuerzas limitadas.

No digo que sea imposible ser líder y gerente en uno, pero para mí es casi rocket science. Es ideal, pero complejo. Es como un cerebro compuesto de su neocórtex, sistema límbico y cerebro reptiliano: cada parte cumple una función importante, pero no funcionan en paralelo (en algunos casos), una parte a veces opaca a la otra cuando es la otra la que debería estar activa para evitar cometer ciertos errores, sin embargo es más fácil usar una parte porque esta es más eficiente que la otra. El gerente es como la parte del cerebro que se desarrolló primero y que ha sobrevivido a la evolución porque nos ayuda a mantenernos en la carrera aunque no siempre tome la decisión más inteligente o ideal, sino la más eficiente. El líder, es la otra parte del cerebro, capaz de llevarte a obtener mejores resultados, pero cuya lentitud te ponen en riesgo (bien por los que son rápidos y efectivos líderes, es no soy yo).

Como gerente, el tiempo importa. El desempeño importa. Lo que suceda con tu equipo o tu producto o tu proyecto es tu responsabilidad, sobre todo si sale mal. Eso le quita protagonismo al líder que a veces tiene grandiosas ideas, pero al que le gusta darse el lujo de poner en riesgo el tiempo, la responsabilidad que tienes ante tus jefes y ante tu equipo, a cambio de hacer lo que piensa que es mejor. El gerente entonces se ve obligado a callar al líder a quien, en la mayoría de las empresas, no reconocen a la hora de promover, dar bonos, o analizar gráficos y números (mejor conocidos como “resultados”).

Probablemente el tiempo y la experiencia me ayudan a ser mejor líder sin tener que poner en riesgo las responsabilidades del gerente. Probablemente más adelante pueda ser ambos en uno. Pero ahora parece algo muy lejano.

Los sonidos del silencio: algunas ideas del autor S. Pinker sobre el instinto del lenguaje.

The Language Instinct, by Steven Pinker.

El libro que más tiempo me ha tomado leer este año ha sido “The Language Instinct”. Aún no lo termino y dudo que logre terminarlo para fin de año, pero me ha fascinado. El libro es parte de las muchas cosas que tengo pendientes para irme formando en una posición más clara sobre la lengua que tal vez nunca llegue a ser blanca o negra.

Este libro es del año 94 y su autor es Steven Pinker, un canadiense, psicólogo y lingüista, entre otras cosas. En el mismo explica una de esas cosas que no me dio tiempo de profundizar en mi máster en tan sólo dos años: La Gramática Universal (propuesta por Chomsky), y otras cosas. No puedo afirmar que estoy en contra o a favor de esta teoría y no sea si sea necesario llegar a esta conclusión (ni blanco ni negro #hedicho), pero sí que me convencen muchas de las ideas que expone allí.

Para cada capítulo he tenido que releer un par de veces varias secciones y sólo lo leo cuando estoy en completa disposición mental que, por desgracia, no es cada día.

El capítulo que resumo y comento a continuación es el número 6 del libro, dedicado a la producción y percepción de lengua oral. Las citas las dejo en inglés, idioma en que leo el libro, porque me costaría mucho trabajo traducirlas.  En español comento resúmenes propios.

“The sounds of silence”: some of the main ideas in this chapter of the book “The language instinct” by Steven Pinker

  • The brain can hear speech content in sounds that have only the remotest resemblance to speech.
  • All speech is an ilusion: There are no little silences between spoken words the way there are white spaces between written words. We simply hallucinate word boundaries when we reach the edge of a stretch of sound that matches some entry in our mental dictionary.
  • No human made system can match a human in decoding speech.

Una de las explicaciones que más me agradó por lo gráfica e ilustrativa es la de cómo producimos lengua. Pinker explica cuáles son los órganos involucrados en el habla y explica cómo se combinan en la producción de vocales o consonantes, según sea el caso, lo cual me ha permitido entender la confusión que se da en estonio al pronunciar las letras d/t o g/k. Las consonantes, por cierto, son las que le confieren el título al capítulo. Los que hayan estudiado lingüística o filología, por ejemplo, habrán visto estas cosas. Yo, que apenas tengo un máster de dos años de duración en enseñanza de ELE, encuentro todo esto nuevo y fascinante.

Otra de las frases que me ha dejado clara muchas cosas en esta sección del libro ha sido:

Language overrides carbon dioxide.

Lo cual explica porque dar clases o dar conferencias son tareas agotadoras, puesto que nuestra respiración, al hablar, se adapta a la longitud de las frases que queremos pronunciar, además de la entonación y otros factores, en lugar de adaptar nuestra habla a nuestra necesidad de oxígeno (que en cierta medida sucede, claro, no es que los conferenciantes se anden desmayando en pleno estrado).

Otra idea importante es que las palabras están hechas por la combinación de sonidos, lo cual da lugar a sonidos diferentes para una misma letra, de los cuales no siempre somos conscientes porque se funden unos en otros. Por ello no se justifica la creación de alfabetos que estén basados en sonidos, como propuso alguna vez George Berdnard Shaw, porque la idea del lenguaje escrito no es parecerse al oral, y el escrito nos permite diferenciar palabras que, de otra manera, se confundirían porque tienen igual pronunciación, entre otras razones. Shawn fue, por cierto, el autor de uno de los ejemplos que intentaba demostrar lo absurdo de la escritura en inglés: ¿cómo pronunciarías la palabra ghoti? A lo que la mayoría responde “gouri”, cuando, según Shawn, bien podía pronunciarse igual a fish… el resto de la explicación se las dejo de tarea.

En este capítulo también se explica el porqué no se ha podido crear una máquina que sea capaz de decodificar la lengua oral tal como el hombre (al menos para la fecha del libro, ya que ignoro si existe alguna), y la razón es la coarticulación, que es el efecto de que un sonido se modifique para parecerse más a otro que lo precede o sigue y que es un fenómeno que se observa también en otros movimientos motores, con la finalidad de ahorrar energía y desgaste de las articulaciones.

Hasta aquí algunas de las ideas que más llamaron mi atención en la lectura de este capítulo.